Que faire quand deux collaborateurs ne se parlent plus ?

Le silence est déjà un message

Le premier axiome de la communication formulé par Paul Watzlawick, Janet Beavin et Don Jackson (Une logique de la communication, 1967) est connu : « on ne peut pas ne pas communiquer ». Deux collègues qui ne s’adressent plus la parole communiquent donc en permanence. Leur silence dit « je ne te reconnais plus comme interlocuteur », et chacun dans l’équipe le lit très bien.

L’école de Palo Alto distingue aussi le contenu d’un échange et la relation qu’il exprime. Quand la relation est rompue, le contenu en pâtit mécaniquement : informations transmises par écrit plutôt qu’à l’oral, mails sans réponse, réunions où l’on parle à tout le monde sauf à l’autre. Le coût n’est pas seulement humain ; il est opérationnel.

À quel stade en est le conflit ?

Le chercheur autrichien Friedrich Glasl a décrit en 1980 un modèle d’escalade des conflits en neuf niveaux, regroupés en trois phases. Dans les premiers niveaux, chacun peut encore sortir gagnant ; ensuite, l’un doit perdre pour que l’autre gagne ; enfin, chacun accepte de perdre pourvu que l’autre perde davantage.

Deux collaborateurs qui ont cessé de se parler se situent souvent au troisième niveau, que Glasl résume par « des actes plutôt que des paroles » : le dialogue est jugé inutile, on agit sans prévenir l’autre. Le niveau suivant est celui des images et des coalitions : chacun se fabrique une représentation négative de l’autre et cherche des alliés. Quelques signes doivent vous alerter :

• les échanges passent systématiquement par l’écrit, avec un supérieur en copie ;
• un tiers est chargé de transmettre les informations ;
• des collègues commencent à prendre parti, ou à éviter l’un des deux pour ne pas froisser l’autre.

Plus l’intervention est précoce, plus il reste de chemin de retour. Les mécanismes généraux d’un conflit qui s’enracine sont détaillés dans l’article comment gérer un conflit d’équipe qui s’installe.

Ce que chacun protège en se taisant

Henri Laborit a décrit trois issues face à une situation menaçante : la fuite, la lutte et, lorsqu’aucune des deux n’est possible, l’inhibition de l’action. Au travail, on ne peut ni frapper ni quitter le bureau. Le silence devient alors une fuite socialement acceptable : il évite l’affrontement tout en marquant la rupture.

Dans le modèle de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann, ce comportement correspond à l’évitement : ni ses propres intérêts ni ceux de l’autre ne sont défendus. L’évitement protège souvent quelque chose : la peur de perdre le contrôle de sa colère, la crainte d’être humilié, le sentiment d’avoir déjà essayé de parler sans être entendu. Tant que ce qui est protégé n’est pas identifié, sommer les deux personnes de « se parler » revient à leur demander d’abandonner leur seule protection.

Intervenir en trois temps

1. Rencontrer chacun séparément. L’objectif n’est pas d’établir les torts, mais de comprendre : ce qui s’est passé selon la personne, ce qu’elle a ressenti, ce dont elle a besoin pour travailler. Écoutez sans valider ni contredire, et annoncez qu’un échange à trois suivra.
2. Organiser un échange cadré. Un lieu neutre, un temps limité, des règles posées d’emblée : chacun parle de ce qu’il a vécu, pas des intentions de l’autre ; on ne coupe pas la parole ; on se concentre sur le travail à mener ensemble. Le manager garantit le cadre ; il ne tranche pas le passé.
3. Conclure sur un accord concret et daté. Qui transmet quoi, par quel canal, à quel moment. Fixez une date de point de suivi. Un accord vague (« on va faire des efforts ») ne résiste pas au premier incident.

Vous n’obtiendrez pas forcément de la sympathie entre ces deux personnes, et ce n’est pas l’objectif. L’objectif est une relation de travail fonctionnelle, d’Adulte à Adulte au sens d’Eric Berne : fondée sur les faits du présent plutôt que sur les blessures du passé.

Ne pas devenir le messager

Le piège le plus fréquent est de transporter les informations de l’un à l’autre pour que le travail avance. Dans le triangle dramatique décrit par Stephen Karpman (1968), le manager prend alors le rôle du Sauveur. Ce rôle soulage à court terme, mais il entretient le conflit : les deux collaborateurs n’ont plus aucune raison de rétablir le contact, puisque quelqu’un le fait à leur place.

Et le Sauveur finit souvent Persécuteur (« maintenant, ça suffit ! ») ou Victime (« je passe mes journées à gérer leurs histoires »). Rester en dehors du triangle, c’est refuser de porter les messages et renvoyer chacun à sa responsabilité professionnelle.

Les erreurs à éviter

• Attendre que « ça passe ». Un silence installé tend à se durcir, pas à se dissoudre.
• Convoquer les deux personnes ensemble d’emblée. Sans entretiens préalables, la confrontation risque de rejouer le conflit devant vous.
• Chercher le coupable. Un verdict crée un gagnant et un perdant, donc un nouveau motif de rancune.
• Exiger qu’ils s’apprécient. Vous pouvez exiger une coopération professionnelle, pas un sentiment.
• Réorganiser pour qu’ils ne se croisent plus. Contourner le conflit l’officialise et le reporte sur le reste de l’équipe.

Partir du fonctionnement de chacun

Deux personnes qui se taisent ne se taisent pas pour les mêmes raisons. L’une se protège d’une colère qu’elle craint de ne pas maîtriser, l’autre attend une reconnaissance qu’elle n’ose pas demander. C’est pourquoi je ne plaque pas d’outils sur les personnes : je pars de leur fonctionnement propre, de leur façon de penser, de raisonner et de se protéger, pour que la sortie du conflit tienne dans la durée. C’est ce que je travaille avec les managers dans la formation gestion des conflits et la formation management, et en coaching professionnel lorsqu’une situation demande un accompagnement individuel.

Pas une formation de plus. Une formation qui apporte un vrai plus.